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最近在一個(gè)客戶那訪談，他們的經(jīng)理大倒苦水，說自己成了績效指標(biāo)的奴隸，每天被指標(biāo)牽著跑，貌似考核指標(biāo)很科學(xué)，但部門和部門之間配合越來越難。聽到他的話，不由想起07年索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗寫的一篇文章，叫《績效主義毀了索尼》，主旨觀點(diǎn)是索尼引進(jìn)了西方的績效管理，卻導(dǎo)致了激情集團(tuán)、挑戰(zhàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神的消失和業(yè)績的下滑。我以前還有一個(gè)客戶，與索尼的情況相反，老板擔(dān)心績效管理會(huì)毀掉企業(yè)的文化，毀掉員工對成功的渴望和不懈努力的精神，拒絕引進(jìn)績效考核，不設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)，讓員工在精神和理念的指引下，盡情工作，燃燒激情。

績效管理真得是稀釋文化、破壞文化的罪魁禍?zhǔn)讍幔吭斐蛇@種矛盾的主要原因，是企業(yè)沒有正確的應(yīng)用績效管理。

企業(yè)在績效管理方面經(jīng)常犯兩大致命錯(cuò)誤：

一是抓不住關(guān)鍵價(jià)值要素，而不斷糾纏于一些次相干，或者根本不相干的指標(biāo)；績效管理最為核心的不是管理流程、不是考核方式、也不是如何與薪酬獎(jiǎng)懲掛鉤，最重要的是能否找出真正的價(jià)值要素，真正的戰(zhàn)略種子，也就是我們常說的戰(zhàn)略地圖，不同的企業(yè)，戰(zhàn)略地圖的推演是不同的，每一個(gè)戰(zhàn)略主題下的驅(qū)動(dòng)要素也不相同。能否識(shí)別出戰(zhàn)略種子，取決于對企業(yè)的系統(tǒng)理解和判斷能力。

二是求全責(zé)備，把所有績效提升的希望寄托在績效管理上，甚至僅僅是績效考核上，認(rèn)為只要指標(biāo)明確，企業(yè)就會(huì)成為一部商業(yè)機(jī)器，員工就是機(jī)器零件，在預(yù)設(shè)的程序下按部就班的動(dòng)作和運(yùn)轉(zhuǎn)。如果真得是這樣，那企業(yè)就失去了“性格”，失去了“神性”，商業(yè)社會(huì)也就失去了理想、使命和精神。

績效管理的精髓是簡單，為全體成員指明努力的方向，所以它是“底線”管理，像網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路徑，實(shí)現(xiàn)了這些指標(biāo)，公司的總體目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)。但這些指標(biāo)本身不能起到激勵(lì)作用，員工的動(dòng)力需要來自于對追求目標(biāo)的共識(shí)，對理念的認(rèn)同，只有這樣才能激發(fā)熱情，才能讓團(tuán)隊(duì)具有激情，這就需要文化的力量。所以績效管理和文化的關(guān)系就像社會(huì)中的法律和道德，法律是底線控制，道德才能對靈魂進(jìn)行約束，單靠法律不能促進(jìn)社會(huì)文明的進(jìn)步，除了法律之外，還需要道德，需要信仰，甚至宗教，所以文化是對企業(yè)更高層面的牽引，績效管理是硬性的，文化管理是軟性的，兩者必須相輔相成，才能促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

所以，要想不讓績效管理毀了你的文化，就必須理解績效管理和文化管理的關(guān)系，必須正確的運(yùn)用績效管理。