在績效管理循環中績效計劃制定是非常重要的
一個環節，如何科學合理的制定績效計劃對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因在于績效考核計劃制定的不合理，有的部門
目標定的太高，員工無論如何努力，都完不成目標，而有的部門目標定的比較低，員工很容易完成了目標，因此這種內部事實上的不公平，會對員工的積極性造成很
大的影響。
績效管理循環各環節中，績效計劃制定是最開始的一個環節，如果這個環節工作做的不好，績效管理不可能取得成效，績效計劃是績效管理的基礎。
可以從兩個角度來理解績效計劃。從“名詞”角度看，績效計劃是考核期間內關于工作目標和標準的契約；從“動詞”角度看，績效計劃是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。
績效計劃按責任主體分為公司績效計劃、
部門績效計劃以及個人績效計劃三個層次，一般來講，公司績效計劃會分解為部門績效計劃，部門績效計劃會分解為個人績效計劃；一個部門所有員工個人績效計劃
的完成支持部門績效計劃的完成，所有部門績效計劃的協調完成支持公司整體績效計劃的完成。
績效計劃按期間可以分為年度績效計劃、季度績效計劃、月度績效計劃等，年度績效分解為季度績效計劃，季度績效計劃可以進一步分解為月度績效計劃。季度、月度績效計劃的制定以年度、季度績效計劃為基礎，同時還要考慮外部環境變化以及內部條件的制約。
（一）績效計劃是關于工作目標和標準的契約
在績效考核期開始的時候，一般由控股公司或者公司董事會與公司經營層簽署績效計劃契約，公司總經理與各個部門協商確定各個部門的績效計劃，各個部門負責人和本部門員工協商確定各個崗位的績效計劃和工作標準。在上述幾個績效契約中，一般包括以下幾個方面的內容：
（1）績效指標及權重。
公司、部門、員工在本期工作的重點是什么，哪些工作應該得到加強；為了完成組織的目標，公司、部門、員工應該完成哪些工作。為了表明各個工作的相互關系以及重要程度，要明確各個指標間的關系以及權重等等。
（2）績效目標和標準。
對于定量的指標，要明確績效目標是多少，對于定性的指標，要明確寫出績效的標準。
（3）績效考核評分標準。
應該有詳細的績效考核評分標準，明確哪些工作做到什么程度會得多少分數。
（二）績效計劃是直線領導和下屬雙向溝通達成績效契約的過程
績效計劃不僅僅是紙面上的契約，如何達
成這個契約的過程非常重要，建立績效契約的過程是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通，指在績效契約制定過程中，直線領導和下屬對績效計劃的制定都負有責
任，任何一方都應主動、積極的將各自的真實想法和對方交流，一個完善績效計劃的制定是多次溝通的結果。
1、在制定績效計劃時，直線領導應該向被下屬解釋和說明的事項
（1）公司的遠期和近期目標是什么？目前公司面臨著何種機遇與挑戰？
（2）為了完成公司的整體目標，所在部門的目標是什么？
（3）為了達到這樣的目標，被管理者的工作重點和對其的期望是什么？
（4）對被管理者的考核指標是什么？
（5）績效目標和績效標準是什么？對于定量的考核指標，要確定績效目標的具體數值，對于定性指標，應明確工作應該達到的標準。無論是定量指標還是定性指標，都應明確完成工作的期限。
（6）各個考核指標的關系和權重是什么，應明確告訴被管理者，哪些指標是必須達到的，這類指標是否決指標，如果這些指標沒有達到目標或標準，其他的工作將沒有意義。
2、下屬需要和直線領導溝通的事項
下屬應將自己的真實想法同直線上級進行充分的溝通，以便績效計劃的制定更具有現實合理性。下屬應該向直線上級表達的是：
（1）自己對公司目標以及本部門目標的認識，自己對公司目標以及部門目標的不理解之處；
（2）對自己工作目標的規劃和打算。
（3）完成個人工作過程中可能遇到的難題以及需要申請的資源支持。
在下屬和直線上級多次溝通后，在公司目
標、部門目標、個人工作目標取得協調一致的基礎上，分析完成這些目標公司對部門、部門對個人需要給予哪些資源支持，各級管理者要密切關注下屬的工作動向，
及時提供業務上的指導，及時給予資源上的支持，只有這樣才能促進個人完成績效目標，從而部門、公司才能完成目標。
3、參與和承諾是制定績效計劃的前提
人們堅持某種認知和行為的程度以及改變
這種認知和行為的可能性主要取決于兩個因素，一是在形成這種認知和行為決定時卷入的程度，即是否參與或主導了認知形成和行為決定的過程；二是他是否為此進
行了公開表態，即作出正式承諾。對參與或主導了認知形成和行為決定并已作出公開承諾的個體來說，他會更加堅信這種認知，會更加堅持這種行為。因此在制定績
效計劃時，一定要讓被管理者充分發表自己的建議，參與整個績效計劃的制定，使績效計劃更加符合實際，同時被管理者應該對自己參與制定的績效計劃進行表態，
承諾完成當期的績效計劃。
