我這一輩子，都在外商大公司服務，沒想到等我去年6月退休以后，居然會對創客運動發生興趣。所以，我想從自己的經驗出發，跟各位談一談創客運動。
各位看到我的經歷，我在參加大的企業總共服務了快35年。這一輩子都在做職業經理人，自己沒有創過業。雖然在企業內曾經創過業：在中國惠普，成立了七家合資公司，兩家獨資公司；在德州儀器，在大陸成立了三家企業。
所
以總結這三十五年的職業經理人經驗：第一，我都在大跨國公司工作。第二，我沒有真正自己創過業，我就是一個職業經理人；雖然在中國惠普，成立了七家合資公
司，兩家獨資公司；在德州儀器，在大陸成立了三家企業，但那都是企業內部創業。第三，在這三家企業工作，接觸電子測試儀器、醫療儀器、化學分析儀器、計算
機、小型機、PC、打印機，也接觸半導體，還經歷過零件、零組件一直到整機，手機。
關心我的朋友們
都認為我退休得太早。我也在休息了大概半年多以后，開始在思考接下來要做什么。我發現這個創客運動方興未艾，在中國剛剛開始。我也認識了像李大維、潘昊、
葉琛這些很優秀的年輕人。我想到，我要幫助他們。所以，我開始對創客運動產生了興趣。經過他們的鼓勵，我打破了我第一個原則：也就是說，離開富士康兩年之
內不公開演講。
半世紀的產業變革，暴露哪些問題？
但為什么一個在大公司工作三十五年的職業經理人，會對創客發生興趣，然后愿意參與這個運動呢？在退休后，我就開始回想，這輩子經歷了半世紀的產業變革，我想了很多。
在
50年代的家電產業是最火爆的。我記得小時候，臺灣大多數家庭都買不起電視，看到隔壁有電視，每天晚上幾個小孩圍在鄰居窗外看電視。1950年發明了電晶
體和半導體，60年代開始進入電子時代，到了70年代進入IT時代。1975年個人計算機推出來，PC及筆記本計算機紅紅火火的。
到
了80、90年代，由于手機的普及讓全球步入ICT時代。緊接著網絡時代降臨，互聯網、移動互聯網為許多年輕創業家創造了前所未有的機遇。進入云端時代，
最紅火的終端就是智能手機。經過這些產業的變革，很多產業并不是消失了，它還存在，到今天你還買電視和電子產品。只不過引領科技潮流的產業發生了變化。這
些變化不僅影響了企業，更大的影響了國家競爭力。
我曾跟著郭臺銘總裁一起到日本夏普。富士康曾經考慮投資夏普。從產業角度看，日本曾經是全世界，包括美國在內，都非常尊敬的一個國家。他們的質量管理，他們電子產品的成功使許多美國企業徹底的改變了產品、管理思維，轉而向日本學習。
但去年我到日本的時候，索尼、東芝、松下、夏普等日本大企業全都面臨每年幾千億日幣的虧損。到底日本出了什么問題？虧損的原因有很多，跟他的股權結構，跟他經營理念都有關系。但所有的失敗都源自于高度的成功。
日本的家電產品，日本的電子產品非常的成功。當有一個產業非常成功的時候，這個產業就吸收了大量的資源，包括資金和人才。成功讓人滿足于現狀，所以導致日本的產業停滯不前。
日本的PC和筆記本電腦只能在日本市場銷售，跨不進IT時代，也跨不進ICT，日本的智能手機市場仍未徹底打開。日本停頓在了所謂的家電跟電子時代。停留在成熟產業，不跟上主流科技的浪潮，不僅僅影響到一個企業的存亡，也影響到一個國家高科技發展的成敗。
臺灣最近也出了很多事。臺灣曾是亞洲四小龍之一，最近有臺灣媒體報道，大學畢業生月薪只有22000臺幣。22000臺幣的月薪，與16年前臺灣的大學畢業生的薪水持平。對此，很多人將其歸結于當局的無能，不懂經濟和產業。
而
我認為主要原因是，臺灣成為亞洲四小龍，成功來自于IT產業。當時很多人講IT就是印度與臺灣，因為印度的軟件代工和臺灣的硬件代工非常強。臺灣和印度都
由于在IT太成功，所以就種下失敗的誘因，沒有辦法跨過IT的檻，繼續往前走。最近，宏達電的智能手機市占率出現了問題，最近宏碁的董事長也宣布下臺，第
三季虧損130億臺幣。這些都是企業停滯于IT時代造成的。
歐洲幾個國家，以芬蘭為代表，瑞典、德國、法國等國家，他們的高科技產業走到ICT以后走不下去了。諾基亞被微軟收購，愛立信跟索尼合資也拆伙了。
我
退休后，一直在反復地思考，這些大企業太成功了以后，對國家是幸還是不幸，對國家的經濟產業的發展，是幸還是不幸？在中國大陸，現在很多新的年輕人都投身
到互聯網。我們在互聯網，有了百度，有了阿里巴巴，有了騰訊，都非常成功，中國的資金與人才，全部投到互聯網里面去了。
那么如果說歷史會重演，中國在互聯網這么成功，會不會重蹈日本、中國臺灣等的覆轍。所以我在想，究竟我們的下一波是什么？
第三次工業革命：原子與比特的結合
我最近看到一些報道，說到2020年的時候，會有三百億件新的東西上網。那這些東西是什么，就是物。這個代表一個很大的商機，所以我認為下一波是物聯網，而且創客運動是一個推動物聯網最重要的一個運動。
回到《創客》這本書所講的三次工業革命。這本書將第三次工業革命定義為“從2005年開始”，為什么？因為2005年開始出現了創客運動，創客運動將原子和比特結合了。
我
認為半導體及PC都創造了新的產業，但是沒有顛覆其他的傳統產業。互聯網非常的重要也確實顛覆了一些傳統產業。但是互聯網本身還不是第三次工業革命，因為
互聯網的應用大部分在第三產業，也就是服務業。真正人類生產力的大躍進，一定要發生在農業和工業。沒有第一產業、第二產業就沒有第三產業。假如說農業、工
業滅亡了，何來第三產業？第三產業服務誰？
當你的數字技術沒有辦法滲透到農業跟工業的時候，我認為就稱不上是第三次工業革命。
在
全球的創客浪潮里，我們中國已經走在了后面。2005年從美國誕生創客運動開始，歐美日都有飛快的發展。美國總統奧巴馬在2012年宣布，將以四年的期
間，在美國1000個中學里建立創客空間，將創客培養往前推。反觀中國大陸，還是一片荒蕪，一直到2010年左右我們才有上海新車間的誕生。接著陸陸續續
有一些創客空間誕生，到現在為止整個中國大陸才只有18個創客空間，而且都不具規模，以俱樂部形式存在。
我
個人認為創客的定義是：第一，創客一定要想辦法，擔負起推動第三次工業革命的責任，要有比特和原子的結合，也可以說是軟硬件結合，或者是硬件智能化和網絡
化。第二，一定要滲透到各種傳統的工業，而不僅限于電子、IT或第三產業。這對于中國將未來長遠的科技發展有莫大的推動力，希望在互聯網的成功不會變成將
來我們失敗的原因。
將來下一波產品是什么？我認為將會是軟硬結合，網絡無所不在。過去很多企業失敗最大的原因就是成功變大之后，都產生了一種抓大放小的心態，只重視大量的熱門暢銷產品，包括國家政策也一樣，輔助大的企業，因為大的企業帶動 GDP，但是忽略了很多的小微企業。
為什么企業滅亡是不可避免的宿命？
接
下來我跟大家談一談安德森的另外一本書《長尾理論》。書中講任何產業、任何產品一定有暢銷產品、熱門產品，根據二八定律（又名80/20定律），20%的
熱門產品占有80%的市場，這些產品叫做短頭產品。短頭之后就是利基產品，也許80%的利基產品只占20%的市場份額。
這
本書里主要是提到了互聯網對這個長尾產品的影響，互聯網增加了很多長尾產品和密集產品的銷售機會。所以我根據這個長尾理論，也認為企業其實也是一樣的。你
在任何一個產業，你可以把這個產業里面的企業由大到小，根據它的營業額把它排下來，那么一定有很多營業額很高，我們把它叫做短頭企業，因為它是在短短的頭
那邊；那么也有很多企業是長尾的企業，他營業額很小，但是他還是占有一定的市場份額，那這個跟我們的貨品是有異曲同工的效果。
為什么我認為，創新來自長尾，而不來自短頭的大企業？
長尾很好的解釋了企業的生命周期。因為當你進入了這個產業以后，通常短頭的，一定是從長尾那邊開始的，然后他產品成功造成了他的茁壯，可是當他變成大的短頭企業以后，他就進入生老病死的循環，擺脫不了這個宿命。
其實企業跟人一樣，有生老病死。從古至今我沒有看到哪一家企業永遠活著。今天的惠普已經不是我服務的惠普了，惠普也在分裂，分裂出很多小企業。
我
加入惠普的時候，IT剛剛開始。那時候有很多計算機公司，你們在座的年輕人可能都沒有聽過，你們聽過王安嗎？那時候有人跟我說王安電腦會倒閉的話，打死我
都不信。我最早接觸了一本書，叫做《追求卓越》，在八零年代非常暢銷。我們今天把書里做例子的公司拿出來一看，90%不見了。
當一個公司太成功的時候，他反而加速進入生老病死的時期。生老病死是企業必經的過程，越成功越大，越大則老的越快，老的快一定會生病，一定會死。
有一本書，金·柯林斯寫的，《大企業如何滅亡》。他里面講偉大企業衰退的五部曲：第一步一定是成功導致極度的自滿；第二階段就是毫無限制地任意擴張；第三個階段開始對風險危機視若無睹；進入第四階段發覺生病了，病急亂投醫；到最后第五階段不是投降就是滅亡。
書里寫了解決辦法，當進入第三階段后，對風險、危機視若無睹的時候，你要正視殘酷的問題，不要逃避。第四階段要優先考慮恢復獲利能力，但是這些辦法只能救急不能治本，因為企業終歸要滅亡。企業老了以后就帶著成功原罪而生病，生病以后免不了死亡，這就是宿命。
這些大的企業為什么會滅亡？我覺得有很多原因，也有很多文章在探討，說公司變大以后變保守，變得很官僚，為了保護品牌反而不敢隨意嘗試最新的科技，不敢隨便用一個新的科技下去賭一賭。
幾
年前，我跟到諾基亞總部，跟他們的CEO見面。我當時就說，你們小心，中國的山寨會把你們打垮。那時候他們還哈哈大笑。我那時候也跟他們講，我說臺灣有一
家公司，叫做聯發科，將來有一天會把你干掉。他們還不相信。結果你看，諾基亞現在被微軟買掉了，摩托羅拉被谷歌給買掉了。
我覺得這些原因都對，但我今天要講就是，創新來自長尾，創新不來自這些公司。
其實我在惠普的時候，碰到過HTC上班的，他說他在HTC十年，所參與研究開發的產品項目，沒有一個上市，沒有一個變產品。大公司你看養多少人，做了多少項目，結果他在那邊十年，居然沒有一個項目變成產品。大公司沒辦法創新。
我坦白講一句，惠普我工作了快二十年，從發明了噴墨打印機跟激光打印機以后沒有創新。索尼各位知道，日本最大的牌子，索尼最有名的產品，最暢銷的一個產品叫Walkman，從Walkman以后我也沒看到什么創新的產品了。
產品創新一定是從目標客戶開始。目標客戶可大可小。大的企業，挑的目標客戶很大，因為大企業要成長，所以不能離開大眾市場。要知道大眾市場其實是由很 多小眾或細分市場構成的。這群人必須有相同的需求，或是有共同的問題，或是他們喜歡同樣的體驗。
從
目標客戶的需求、問題或體驗當中，產生了創意，接著創造、制造、營銷。創新其實跟技術沒有絕對的關系。我剛剛舉的這些例子，其實都無關技術，其實
Walkman沒有什么技術，它就是一個移動錄音機。你在運動的時候，在戶外的時候可以聽音樂。噴墨打印機、激光打印機其實也沒有很高深的技術。
Walkman之所以成功，是因為索尼發現了一個沒有被滿足的用戶需求。一般人聽音樂不是只在家聽音樂，出去玩出去運動的時候也希望聽音樂。
再談談惠普的激光和噴墨打印機。有一天惠普的一個銷售員到了銀行，銀行的文員就坐在古老的點擊式打印機旁邊，于是文員向這位惠普銷售員抱怨說，你們的打印機吵死了，就不能發明一個沒有聲音的打印機嗎？惠普的銷售人員把這個信息帶了回去，于是就發明了噴墨和激光打印機。
一個產品要成功，首先你要了解客戶的需求是什么，而且是沒有被滿足的需求；客戶的問題是什么，而且是沒有被解決的問題；他們強調的體驗是什么，沒有被滿足的體驗是什么。當你選擇了目標客戶，找到了問題、需求、跟體驗之后，你很容易就可以產生創意。
我在美國去了一個創客空間，垃圾筒上貼了一個紙條，說請把你的創意丟進這里面。因為沒有創造出來的創意是“垃圾”。 創意是還沒有實體產品，創造則是做出了第一個原型產品。從創造再過來，你能夠滿足目標客戶需求，你就必須想辦法進入制造。制造出來以后，你就要營銷。
這個過程，從創意到創造，是從0到1的過程；從創造到制造到營銷，就從1做到無限大。從制造到營銷就產生了企業。市場研究、研發、制造、銷售就是一個企業的四大功能部門。
為
什么大企業沒有辦法創新？因為大企業承受著來自股東更大的壓力，每年必須有高速的增長，因為基數大，即使5%、10%的増長，也是不得了的數字。所以大企
業只能關注在大眾市場，但是大眾市場是很多小眾市場、細分市場組成的。產品有許多屬性，但是在一個很大的市場中，你要找它的小眾市場重疊的屬性，才能找到
共同的需求。由越多的小眾市場構成的大眾市場，重疊的部分就越小。越大的市場你能夠找到共同的部分就越小。當你能找到的共同的需求越小的時候，你創新的機
會就越少。
同時，大企業碰到的都是強力的競爭對手，創新的機會更加渺茫。但是長尾要創新，創客要創業，不要挑選大企業的主力戰場去打拼，要挑小眾、分眾市場做為創新的戰場。
因為大企業只能滿足小眾市場、分眾市場5%到10%的共同需求。而這些需求通常就是基本產品規格及功能。君不見如今智能手機的競爭都只能比屏幕大小，CPU雙核、四核或八核等等硬件規格？這些能否稱為創新呢？
創新來自長尾，大企業無法創新，造成了大企業生老病死的宿命，一定會滅亡。江山代有才人出，未來就看年輕的創客了！
創業源于創客
假如一個創客不能夠達到創新，形成一個產業，只把它當成一個愛好，停留在創意或者創造的階段，這也未嘗不可。自己做出一個東西來滿足自己的成就感也行。但是你就肩負不起推動第三次工業革命的責任。
做為一個創客，夢想創造出來東西，滿足目標市場的相同需求，解決了共同的問題，增加了新的體驗，你就必須創業。
創業一定要有四個要素。第一是資源，最大的資源是錢。第二你要有技術。第三，結合資源、技術和由市場回饋來的創意而產生產品，第四就是目標市場。這就是創業的四個要素。
今天的創客要從事創業，比互聯網時代之前要容易得多。因為整個創客創業的生態系統已經趨近完善。
在資源方面，最重要的是錢。過去有風投。企業等到病的時候，通常私募基金就會進來，操刀切割，或者工業銀行進來，幫助你活下去，但是會拿走經營權。
但是往創業端看，會有種子基金、天使基金。再往前走，由于創客運動，眾籌基金以網站的形式出現，讓創客能夠測試創意。在沒有產品之前，創客就能夠得到很多的訂單，來測試市場的接受度，并且得到消費者的直接注資。
成功后，比如美國的Y Combinator，深圳的HAXLR8R，他們跟以前的風投又有所不同。他們協助你改善產品，重新設計，使其比較容易制造，他們會幫你找到供應鏈。
在技術方面，有開源軟件、開源硬件Arduino、3D Printer等設備。這些設備可以擺在你家的桌面上，在家里就可以做。所需要的創業資金，也比互聯網出現之前創業低很多。
在創意方面，2005年，美國誕生了第一個創客空間。它像俱樂部一樣，很多有創意的人到這里來尋找伙伴，尋求靈感。如果說你要成立一個團隊來創業的話，你當然需要四種角色：軟件人才；硬件人才；設計人才；銷售人才。這時候創客空間就扮演了一個很好的腦力激蕩的地方。
全世界至今已經有一千多個創客空間，中國大陸到現在為止只有18家。在創客空間之后，就出現了Techspace、Techshop，這種開放的制造空間也是以俱樂部的形式出現，里面有各種設備。你有一個產品創意后，拿自己的材料去那里，就可以做出來。
有了創意和創造之后，開始進入制造階段。過去，創客碰到最大的問題就是制造。我只要做100個產品，或1000個產品，拿到代工廠，比如富士康。富士康一定會說“你回去吧”。
服
務創客，必須要有能夠接受少量多樣訂單的服務業存在，我把它叫做服務業而不是制造業，是因為所需的量很少。現在深圳有Seeed
Studio，它是五年前成立的，專門為創客做小批量生產的公司。這是在中國非常成功的典型。國外還有Sparkfun、EdaFruit等等。
創
客產品雖然剛開始量很少，但他們是未來的希望。現在量大的產品，哪一個不是從小批量開始的？大企業都抓大放小不協助小公司，這些小公司將來變大了也不會協
助你。我這一次去美國，參觀了很多地方，有產品推廣的公司，專門針對服務創客的產品公司，有專門進行網絡銷售的公司，也有專門處理創客小量后臺訂單的企
業。整個生態系統已經存在了。
創客一定要創業，創新一定來自長尾，你們不要怕大企業，我這一輩子30幾年都在大企業服務，大企業沒辦法創新，大企業一定會滅亡，逃不出這個宿命。未來就靠創客。希望更多的人加入創客的行業。
如果創客今天只是為了興趣，那我幫不上忙。如果今天的創客，將來想要創業，那么我幫得上忙。
