創業難，守業更難。家族企業的傳承，在全世界范圍內都是一個難題。而如果這個家族企業是由兩個家族共同管理的，其風險和復雜性可能加倍。
今年9月，是杰·溫安洛（Jay Van Andel）正式從自己創立的公司退休的第18年，也就是說，安利在其第二代家族企業負責人，現任董事長史提夫·溫安洛（Steve Van Andel，杰·溫安洛的大兒子）和總裁德·狄維士（Doug DeVos，理查·狄維士的小兒子）的管理下已經有18年了。
這兩個本可以舒服享受陽光沙灘 “富二代”的成績是，2012年，包括安利中國、美國、日本、韓國、印度、俄羅斯等在內的全球前十大市場實現全面增長，帶動安利全球銷售額創113億美元新高。而在2007年至2012年中，安利基本實現了5年業績翻一番的戰略目標。
“安利獨特的一點，就是由兩個家族所共同管理，兩個家族是伙伴關系，這不僅僅體現在我們對公司所擁有的股份上，同時也體現在我們對公司的管理權上。”多次來到中國的史提夫·溫安洛對《第一財經日報》記者表示。
在美國，平均每100家企業中，只有62家企業能夠存在5年，只有2家企業能夠活過50年，即便是“全球500強”企業，它們的平均壽命也僅有42年。安利這樣“伙伴式”股權機構和管理架構的家族企業為何順利傳承并保持良好發展？
共同價值觀的 “縱橫”坐標
史提夫·溫安洛與德·狄維士都曾親眼見證父親的創業歷程。1959年，離開共同工作過的公司紐崔萊，理查·狄維士和杰·溫安洛創建了安利公司。由于此前公司的內耗，他們意識到互信互諒的重要性，確定了一項關于公司決策的原則：決不單獨搞什么“新政”，除非兩人都同意；如果一個人不在，另一個人就做主，當然是全權負責。
兩人如此高度信任的關系一直保持了數十年，而今，他們的家族企業二代負責人史提夫·溫安洛與德·狄維士不僅繼承了父輩創造的事業和財富，更為重要的是繼承了父輩創立的企業文化、價值觀和信念。
但如果兩人有分歧的時候會怎么辦呢？史提夫·溫安洛開玩笑地對記者表示，德·狄維士的辦公室與他的辦公室是緊挨著的，兩個人如果有不同意見的時候，年長一些的他就會到德·狄維士的辦公室里，坐在他的辦公桌前，跟他說：“德，我們現在真是應該做些什么了。”
“我們兩個人會坐下來進行討論，而且直到我們能夠達成一致。所以，當我們作出企業決策決定的時候，這都是我們兩個人同意的一個決定。”史提夫·溫安洛說，而之所以可以這樣做，也正是由于他們有著父輩傳承下來的共同的企業價值觀，“積極地回饋社會”，所以考慮問題的時候總是可以達成一致和共識，“正是這樣的方式才使得我們可以繼續運營。”
這樣共同價值觀橫向（兩個家族）與縱向（兩代人）的傳遞，是合伙式家族企業傳承的基石。另一個例子是德國高端家電品牌美諾。1899年，兩個德國人卡爾·美諾（Carl Miele）和賴因哈德·辛肯（Reinhard Zinkann），聯合創立了德國美諾（Miele），此后公司一直堅守著兩個家族共同管理模式，至今已傳至第四代繼承人。
與不少企業爭相進入資本市場不同的是，安利更愿意把企業控制權握在家族手中。家族企業的優勢在于，德·狄維士認為，因為所有的管理者都是在這個企業之中長大的，因此目標都一致——把公司辦得更好，同時在制定企業發展戰略時，家族企業更容易著眼長遠來制定企業發展的戰略。
安利也曾在1993年和1994年做過上市的嘗試（亞太區和日本公司），但是1999年年底時，安利卻毅然收回了所有股份，選擇重回家族控制之路。按照史提夫·溫安洛的話來說，安利不上市是為了保證和延續安利幾十年如一日的價值和理念，是著眼于長遠發展的考慮，而且安利公司的財務狀況非常健康，不需要通過上市來籌集資金。
“再創業”的傳承與創新
除了信任和共同價值觀，成功實現權力交接離不開家族企業創始人對未來繼承人的長期培養與考察。實際上，安利的第一代和第二代人之間的接班過程大概持續了15年。史提夫·溫安洛在成為董事長，德·狄維士在成為總裁之前，都曾在公司有著多個崗位和不同地區市場的專業工作經驗，以及在安利公司之外承擔一些社會職務。
無論公司內外，父輩的影響都潛移默化。今年6月19日，史提夫·溫安洛被推選為新任美國商會主席，這也是其繼2001年6月首度當選美商會主席后再次當選這一職務。而史提夫·溫安洛的父親、安利公司聯合創始人之一杰·溫安洛也曾擔任美國商會主席，他們成為美國商會歷史上罕見的父子雙主席。
而安利另一聯合創始人家族的德·狄維士回憶父親對其的影響時表示：“父親出差時總是帶著我們，他在著意培養我們對安利的感情，而當我到了決定在生命中應當有所作為時，我很自然地就選擇了安利。”父輩們常常會通過一些坦誠的對話等方式，來考察下一代是否對公司有興趣和能力，是否愿意繼續來管理家族企業。
一個家族企業能夠順利完成領導者交替并且一直保持好的發展的另一個原因，德·狄維士認為，如果公司的領導者能夠將企業塑造得人人都喜歡，它一定有很好的發展前景，第二代繼承人也會非常樂意接過公司的管理，把公司做得更好。
觀察父輩為人處世的方式給了第二代繼承人很大的啟發。比如，對于一個企業的運營來說，如何給營銷人員提供真正的支持卻是一件很復雜的事情。德·狄維士從對父輩的觀察中獲得經驗：“那就是找到了非常有能力的團隊來管理企業。如果沒有找到正確人和事的話，我們也是沒有辦法實現今天的企業規模。”
德·狄維士還意識到，“在安利公司創辦之初，父親和他的合作伙伴都是非常富有冒險和百折不撓精神的人，作為企業家他們愿意冒一些風險來嘗試做一些與眾不同的事情。”
對這種家族傳承的“冒險精神”，表現在第二代的領導和管理方式上，就是能面對不同市場情況迅速地對自身作出調整，搶占先機。一個體現就是在中國市場上，安利在直銷企業中率先進行了廣告投放，并通過廣告提升企業的品牌形象；安利中國也率先加強了對營銷人員的培訓，現在這樣的方式成為安利全球學習的榜樣。
盡管有不少創新和冒險，父輩們留下的價值觀卻是他們始終堅持的。近年，不少外資企業在中國都涉及到了賄賂或產品質量等方面的丑聞，史提夫·溫安洛表示：“跨國公司在不同的國家運營應該采取一個單一運營的標準，安利在世界各個地方都有自己的經營標準，而在有的地方公司自己管理標準要嚴于當地的法規，正是這樣使得安利在各個地方都有著非常不錯的表現。”
實際上，史提夫·溫安洛與德·狄維士帶領安利可以算是進行了另一輪“創業”。史提夫·溫安洛正式從父親手中開始接管安利的1995年，安利正式在中國建立工廠開業， 而在2012年，中國區的營收為271億元人民幣（約為43.6億美元），占安利全球收入的38.58%，已經成長為安利全球最大的市場。
