什么是組織洞察力？簡單說來，就是“看透組織”的能力。
何謂“看透組織”？就是在看待組織問題的時候，能看到“事件”背后的“趨勢”，看到“趨勢”背后的“結構”，進而看到更深層次的“心智模式/基本假設”，甚至看穿組織中關鍵個人“潛意識的恐懼和愿景”。
（參考：彼得·圣吉《第五項修煉》）
依靠基于“人際洞察力”的“情商”去從事人力資源工作，在職業發展初期沒啥大問題；但是要站上更高的舞臺（比如HRVP, CHO/CPO），還要有基于“組織洞察力”的“組商”。這是因為，站在更高的舞臺上，HR的工作對象不僅是“個體的人”，更是由不同的個體、各種流程/機制/系統所構成的“組織”。
組織洞察力對于任何一個想要進階的HR而言都至關重要，那應該如何提升呢？
要提升組織洞察力，需從三個方面著手，時間感、空間感、生命感缺一不可。
時間感
組織所處的發展階段不同，面臨的挑戰不同，競爭力的載體也不同，這就是基于時間感的組織洞察。
我們可以粗略的把企業發展分成三個層次（有興趣可以閱讀公眾號文章《深度解析組織績效V模型，深入理解組織》、《“3F型”高管如何成為“三朝元老”》）。
第一層次成功的核心因素是勇氣、行動、運氣，適用于行業初期及小公司（團伙）。這個階段“團伙競爭力”的載體主要就是創始人兼CEO和3F型（Family/Friend/Fool，親戚/朋友/傻瓜）高管。
第二層次成功有三種可能，或在“目標&戰略”上做得比較好，或在“能力&文化”上做得比較好，或兩者都還可以并且階段性相互匹配。第二層次的成功適用于行業發展中期、中等規模的公司。這個階段組織競爭力的載體可能是一批能獨當一面的領軍人物，以及一些短小精悍的管理機制、業務流程。
第三層次成功適用于行業充分競爭期、大規模公司。這個階段，組織競爭力的載體在表面上是“輩出的人才”及“鮮明的文化”，而這些“輩出的人才”及“鮮明的文化”的背后是“系統”。比如：力出一孔、穿透閉環的任務協同系統；選育用留各環節相互咬合的人才管理系統；上下同欲、內外自洽的文化管理系統。這些“系統”幫助企業建立了競爭對手難以復制的組織競爭力。
有了時間感，一個HR就能夠以動態變化的眼光看待組織問題。比如，從一個大廠/成熟公司出來的HR就不會對于一個初創公司缺乏嚴密的流程/機制/系統而大驚小怪，更不會自以為專業和職業地在這個階段去引入過于嚴密的流程/機制/系統。
空間感
在做組織診斷的時候，我們經常會發現，問題不一定出現在顯化之處、表面之處，很可能隱藏在關聯之處。如果沒有空間感，我們很可能在診斷組織問題的時候，找不到真正的原因，從而不能有效的解決組織問題，甚至在采取組織舉措的時候，按下葫蘆又起瓢。
以一個典型的問題為例：為什么管理培訓生招來了總是留不住？如果從顯化的、表面的地方找原因，很可能就會歸咎于招聘環節，比如：簡歷沒有把好關，面試官水平不行，等等。但如果有了空間感，你會發現癥結和解決方案也許是：
人員標準設置不合理。不應該過度以專業經驗去要求管培生，而要看通用素質能力。
職級等級體系設置不合理。定最低職級可能吸引不到優秀的學生，入職就定主管級可能挑起內部矛盾。可以考慮最開始不定級，觀察半年再定。
入職培訓不適配。對有經驗的員工而言，入職培訓的目的更多的是幫助他適應新公司環境；而對于沒有經驗的學生而言，入職培訓還要解決從學生到職場人的轉變。
績效系統不匹配。很多學生在入職初期尤其是前半年，很難對公司有什么績效貢獻，不搞破壞就不錯了；如果按照通用的績效評價體系，也許會傷到“幼苗”。可以采取的做法是將前半年甚至一年作為績效保護期或辭退豁免期。
……
再比如，能否像看人體一樣去看一個組織。一個人體是由消化、呼吸、血液循環等大約十個系統組成的。一般人只能用腦袋、軀干、四肢、毛發、氣質這種方式去描述一個人體，而要成為一個“組織醫生”，就得善于從系統的視角去看待組織。這種把組織看成是多個系統的集成的視角也是一種空間感（有興趣可以閱讀公眾號文章《十大組織系統的功能及目標（2021年4月版）》）。
有空間感的HR，會善于從多種不同的角度和不同的層次去“立體地”看問題，而不是“點狀”或“線狀”地看問題。
生命感
組織說到底還是由人組成的。組織的核心領導人和高管團隊在很大程度上決定了組織的基本面。不同的領導人對組織的想象不同，他們的人生經歷會影響他們的組織想象。
比如：有軍隊生活經歷的領導人，對組織的想象容易是軍隊；有教育從業經歷的領導人，對組織的想象容易是學校；在大學學生社團做過工作的領導人，對組織的想象會有學生社團的影子。洞悉組織問題，需要對這些關鍵人群有感知——生命感。
這個“生命感”可以理解為是人際洞察的升級版。有比較強的人際溝通能力的人，還不能說是有“生命感”。比如，很多人際能力很強的人，對價值觀、原則這些反而不是很敏感。
我們以文化塑造為例，創始人的個人天賦和偏好會影響組織文化塑造的切入點選擇（有興趣可以閱讀公眾號文章《如何塑造文化？關鍵是中三路》）：
有的領導人在使命愿景價值觀的選擇、表述、重復宣講上有過人的天賦，比如阿里的馬老師。
有些領導人可能會將關鍵流程/機制/系統的設置作為客戶導向型文化的切入點。亞馬遜的創始人貝索斯就提出Good intentions don’t work, but mechanisms do/ 善意無效，機制有效。
有些領導人可能喜歡通過儀式、符號等方式去傳遞和塑造企業文化，比如西貝的創始人賈國龍會組織企業文化藍圖共創，在重要的會議上組織高管團隊誦讀藍圖，在合伙人大會上帶大家暢飲珍藏的西貝紅。
……
“生命感”強的HR，可以更深刻地去理解創始人、一號位、業務高管。要知道，對于創始人、一號位、業務高管這些人，僅僅憑借人際能力，HR還無法與他們進行有質量的對話。如果你不是個“生命感”很強的人，就不會給他們帶去興奮感和意義感。雖然興奮感和意義感對他們不是個“日常需要”。但當這種需要出現的時候，如果你總是不能滿足，你就無法真正地影響他們進而通過他們去影響這個組織。
如何提高
如何提高基于時間感、空間感、生命感的組織洞察力呢？
既要有直接經驗，也要有間接經驗，并且要讓兩者互動起來。
所謂的直接經驗，指的是經歷不同的組織：不同的行業，不同的發展階段，和不同風格的創始人/高管合作、不同的地域，等等。這里的不同，是指“真”的不同。跟著老領導換了個公司，如果組織發展階段還和之前的相似，這種直接經驗對“組織洞察力”的歷練強度不大。當然，我們不是鼓勵大家跳槽，現在有很多組織內部縱深也很大，可以有多維的歷練。此外，經歷或者領導有質量的組織變革，是提升組織洞察力最好的直接歷練。任何的組織變革，都需要整合思考時間感、空間感、生命感。
除了組織工作之外，你也可以有很多其它的直接經驗，幫助你提高時間感、空間感、生命感，從而提高你的組織洞察力。
比如，你有沒有在非常不同的地域工作過？
廣東跟北京有什么不一樣？
廣東的廣州和深圳又有什么不一樣？
你可以聞到深圳的空氣中所彌漫的“務實的味道”嗎？
那么美國呢？日本呢？跟中國又有什么不一樣？
縣城和一個地級市有啥不同？
為啥縣城里干啥事經常要找關系？
月球你肯定還沒去過吧？如果曾經去過一次太空游，你估計你對人生會有什么不同的理解？
又比如，你接觸過非常不同的人嗎？
你接觸過臨終的老人嗎？
你接觸過軍人嗎？
你接觸過運動員嗎？
你接觸過真正有宗教信仰的人嗎？
你接觸過非營利組織的人員嗎？
……
這些非工作的直接經驗也會豐富我們的時間感、空間感、生命感。
所謂間接經驗，就是從他人的經驗中學習。
比如，和同行交流的過程中，多問問組織的過去和現在，多問問采取的關聯性組織舉措，別忘了問問組織中關鍵人員的風格/個性對組織的影響。
又如，帶著時間感+空間感+生命感去“看”一些好的文學藝術作品、人物傳記。所有優秀的文學藝術作品、人物傳記，都可以大大提高我們對于世界、對于人的感知力。讀讀加繆的《異鄉人》，問問你自己會如何對待那些“在母親的葬禮上沒有哭泣的人”？
好的文學藝術作品如果看不下去，看點有很多“組織含量”的電視劇也行，比如：
看《大秦帝國》去感受創業組織的萌芽、裂變、崛起；
看《羅馬人的故事》去理解一個王朝的建立需要幾代人的持續努力；
看《大明王朝1556》去洞悉一套成熟的組織機制如何開始千瘡百孔；
看《走向共和》去感悟扭轉組織敗局時，縱是蓋世英才也經常倍感無力；
……
《甄嬛傳》、《如懿傳》這種宮斗劇，雖然很好看，對提高人際洞察力會有幫助，但如果只看這些，對于提升組織洞察力，尤其是現代企業的組織洞察力不會有太大幫助。稍不注意的話，還會把自己帶歪，成了組織問題的創造者，而不是解決者。
另外，提高組織洞察力還有一個“捷徑”，但這個得靠運氣：跟著一些有組織洞察力的“師傅”去學習。那些在組織發展和管理方面取得不錯的成績的人，往往都曾有這樣的幸運。組織中的很多洞察，都體現在那一個個轉瞬即逝的小事上。只有近身觀察，你才能感受到。這個方式就是直接經驗與間接經驗的結合了。
最后總結一下，HR進階需要組織洞察力。什么是組織洞察力？可以從三方面去理解它：時間感、空間感、生命感。如何提升組織洞察力？既要有直接經驗，還要有間接經驗，并且讓兩者互動起來。
關于來源：首席組織官（ID：COO-STRATEGY），是面向關注“如何建立或迭代組織”增強組織能力的創始人/一把手/CEO和核心領導團隊成員，以組織、人才、文化、等相關內容的輸出、轉化、深度理解加工為載體，致力于成為中國企業組織能力增強的賦能伙伴。
