“一流人才雇用一流人才，二流人才雇用三流人才。”這句話的后半部分能讓管理者驚出一身冷汗。不希望新人看起來比自己更聰明，是招聘者中存在的一種十分普遍的潛在心態，從人性角度出發不難理解，并且全部都招一流人才也根本不現實。但如果對此不聞不問，一家公司會在不自覺中墜入下滑通道，直至無法挽回。那么，該如何避免陷入可怕的“平庸陷阱”？
史蒂夫·喬布斯曾說過這樣一句話：一支由A+級水準的成員組成的小型團隊可以勝過一支由B級、C級水準的成員組成的龐大隊伍，A+級水平的人喜歡與跟自己同樣優秀的人一起工作，如果你干的活兒不夠好，他們會覺得難以容忍。
先舉個例子，A公司需要新招一名銷售總監。通過了一定的流程之后，兩名候選人留了下來。考慮到公司野心勃勃的擴張計劃，大部分面試官都認為Alex是更合適的人選。可出乎所有人意料的是，負責招聘的副總裁選擇了過往業績表現明顯較弱的Zane。
社會科學家同時也是幽默大師利奧·羅斯頓（Leo Rosten）說過這樣一句話：“一流人才雇用一流人才；二流人才雇用三流人才。”
為了便于討論，我們假設A類員工代表公司的頂尖優秀員工；B類員工代表普通員工；C類員工是拖團隊后腿的一些員工。
在現實中，確實有許多B類員工沒能招入最優秀的人才，最普遍的原因是他們自身的不安全感。在某種程度上，他們都害怕自己被超越甚至被替代。他們對自身的競爭力越不自信，他們就越容易感受到威脅。
他們很有可能深受“七宗罪”之一——嫉妒的折磨，這是許多報復性行為背后的常見行為模式。嫉妒有時候是一種積極的推動力量，但更常見的情況是，不滿足或不如人的感覺會引發憤恨和不快，反過來會導致其有意或無意地傷害被嫉妒的對象，以泄私憤。
對自欺欺人的安全感say no！
心中有不安全感或者說比較“玻璃心”的管理者常常在招人時面臨兩難：是招一個比自己優秀的人，還是招一個稍差一些、相形之下能讓自己顯得更出色的人呢？
一個為他們辯護的理由是，那些B類員工只是未能識別出更優秀的人才，或者他們也許是（沒有理由地）懷疑那些最優秀的候選人無法忠于組織；還有說法是，一些優秀候選人表現得十分自大，用不恰當的方式觸怒了B類員工。
無論理由是什么，一些缺乏良好判斷力的管理者們往往對現狀聽之任之，而不管這樣會對整個組織帶來怎樣的損害。
但正如“廣告之父”大衛·麥肯茲·奧格威所說：“如果你總是雇用那些比你個頭矮的人，你的公司就會變成一家侏儒公司；相反，如果你總是雇用那些比你個頭大的人，你的公司就會變成一家巨人公司。”
就像在上述A公司出現的情況一樣，沒過多久，Zane就被發現無法勝任。因為對新的推廣手段所知有限，他無法應對競爭挑戰。盡管負責招聘的副總裁試圖把他招來的這名員工的欠佳表現歸咎于外部因素，但他自己的聲譽也受到了影響。諷刺的是，如果他當初有勇氣雇用比自己優秀的人才，他自己的工作地位也會更加穩固。
最終，因為公司的市場地位一路下滑，CEO無奈之下介入，炒掉了那名副總裁以及他的“門生”。根據這次事件，CEO明白了，用錯人是摧毀一家公司的最“有效”的方式。從此，他將人才管理列為了公司優先關注的事項。
只用優秀的A類員工？不可能
另一方面，許多A類員工能意識到，雇用優秀人才且與其共事能帶來各種好處。事實上，對自己職業生涯的關心也是激勵他們為其他優秀人才打開大門的原因。他們知道，一家由優秀人才組成的組織能給他們自身的成長提供空間。
當然，沒有一家公司只有A類員工的存在。鐘型曲線（下圖）告訴我們，在大多數組織里，基本勝任的B類員工是大多數。而且要說明的一點是，并非所有的B類員工都缺乏安全感，都會做出糟糕的雇用決策。
而且，擁有太多野心勃勃的A類員工也可能帶來弱肉強食的達爾文主義式的組織文化。最理想的狀況是，在進取的A類員工與穩固的B類員工之間取得一種平衡。
還有一點很重要，要意識到所謂的A類、B類和C類員工都不是絕對的。每家公司都要應對這樣一種挑戰：創造一種人人都能達到最理想狀態的環境。如果有合適的學習機會，每個人都可以實現相當大的轉變。
而且，某些員工被列為B類，也許只是因為他們不像A類員工那樣引人注目；或是因為他們不加掩飾地表達了他們希望達到工作與生活平衡的意愿。
再者，一些B類或C類員工僅僅是因為選錯了崗位或公司才顯得沒那么優秀，如果換一個崗位或公司，他們可能會大放異彩。
與一直向下的毀滅暗流抗爭
但問題仍然存在：如果一個組織的大多數管理者都是B類員工，其中多數人也許不能從感情上做好招募更優秀員工的準備，那么一個組織要如何避免踏入緩慢加速的下行通道？
出現這種情況的概率是很高的。一旦一家組織里的平庸員工變得過多，氛圍勢必變差。隨著專業性和生產力的下滑，最優秀的人才會感到被邊緣化，隨后選擇離開。當單位產出下滑、警鈴大作時，再想止住向下的趨勢往往已經為時晚矣。
避免跌入“平庸陷阱”（mediocrity trap）的做法也許在于，對包括招聘決策在內的一些無意識的心理動態給予高度關注。
我們可以將之與相親做類比，招聘與相親確實有許多共同之處，這兩類行為都涉及十分復雜且極易犯錯的決策過程。無論招聘還是相親，認識到無意識偏見的存在都能讓我們表現得更好。基于直覺選擇候選人是絕對不夠的，要想識別并雇用正確的人，要做的功課非常多。
對此，我們有一些建議：
1. 在組織內開展關于（無意識）偏見以及如何將其負面影響降至最低的相關討論；
2. 保證面試組成員的多元性，包括年齡、種族、性別、經驗以及教育經歷等各個方面。如果所有的成員都能夠真實地表達他們的意見，這會是一種能夠有效減少偏見、避免群體思維的方法；
3. 精心描述工作要求，清晰地界定崗位所需的技能、素質以及經驗；
4. 制定一個基本標準化的招聘規則，它可以對非結構化的面試進行補充，其中需要包括對候選人文化匹配度進行評估；
5. 能力不足的候選人往往需要很長時間才能達到工作要求，在更差的情況中還可能會造成破壞性影響，與其倉促地接受一個能力不足的候選人，不如推遲做出招聘決定。如果一時無法達成共識，繼續尋找才是更明智的選擇。
曾擔任福特汽車總裁、克萊斯勒汽車總裁的李·艾柯卡（Lee Iacocca）曾如此說：“我雇用那些比我聰明的人，然后我為他們讓路。”
所有身負招聘職責的人都應當記住這條準則，盡管制服內心不安全感和嫉妒的魔鬼絕非易事，但這是唯一正確的道路。
作者：曼弗雷德·凱茨·德弗里斯（Manfred F. R. Kets de Vries），歐洲工商管理學院（INSEAD）領導力發展與組織變革教授
來源：參加 CANPLUS
（ID：canjiaxueyuan2018）
編輯：陳桐
排版：石庚煒
